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第一大项目部

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大项目赢得大市场

二公司苏宁广场项目探索大项目部制纪实

在无锡这个江南名城,一座超高层双塔楼经典建筑正在崛起。它别具一格、简洁优雅,在风格与功能上与城市完美相融,是无锡人审美观念与生活品质的代表。它超越了无锡建筑历史的高度,是无锡这座城市经济快速发展的标志。这座建筑就是坐落在无锡市CBD核心区,建筑高度达328米的大型商业综合体——无锡苏宁广场,而让人意外的是它的建造者竟是一支没有超高层施工经验,平均年龄为28岁的项目管理团队,这支年轻的团队凭借无锡苏宁广场项目的良好履约,在短短两年时间里,又连续承接了苏宁置业的无锡太湖新城项目、南京江东软件城E06E07项目,以及苏州苏宁大卖场项目,成为了公司乃至集团践行大项目部制模式的先行者。


做好常规工作夯实大项目根基


    在建筑行业的营销中,能够从同一个业主手中连续拿到5个工程并非易事,而二公司无锡苏宁广场项目团队到目前已经累计为集团赢得了大业主苏宁置业的8个项目(二公司苏宁大项目承建了其中5),建筑面积累计达170万平米、合同额累计100亿元的工程,在与苏宁置业合作的几家大型建筑施工企业中独占优势。追根溯源,无锡苏宁广场项目的履约就是整个苏宁大项目部孕育的过程。
  20105月,二公司在确定承建无锡苏宁广场项目后,组建了由李志强、雷顺祥、代亚勇、伍贤霞为主要领导的项目管理团队。作为公司承接的第一个超高层建筑,其建筑高度之高,单体面积之大、施工组织之难、新技术运用之多在整个二公司历史上均属首次。整个工程代表了二公司的发展方向,肩负着二公司的未来。然而,在诸多困难面前苏宁大项目部项目经理李志强和他的团队一直遵守着一个原则,那就是把常规工作做好、做细、做精!无锡苏宁广场项目就是靠做好每一项工作,做细每一道工序,为甲方做好每一次服务的高品质履约赢得了苏宁置业的肯定,并获得了众多后续工程。
  就像给人的第一印象一样,与甲方的首次合作至关重要。在苏宁置业近乎苛刻的进度要求中,无锡苏宁广场基础底板施工提前5天完成!地下室施工提前2天完成!裙房提前3天完成!南塔提前15天完成!这样的工期控制,让甲方管理人员不得不刮目相看!无锡苏宁广场工程实行流水段施工作业,通过反推工期,将工作流程细化到小时,实行定岗、定人、定时,让操作工人以班为单位流动起来,规定几个小时为一班,这一班要完成什么样的目标,要做完哪道工序,下一班工人何时上岗,这样使项目24小时不停运转,在北塔楼施工阶段,项目更是创下了3天一层的惊人速度!这一切的源泉均来自于把常规的工作做好、做细、做精!的项目管理理念。


管理革新 提升大项目水平


    
不同其他项目,钢结构在这个项目上是以总包身份出现的。二公司联合集团钢结构公司在苏宁广场项目上摒弃原来总包与分包的传统合作模式,采用战略团队、合作共赢的模式,以总包统一管理,合作方分工协作,对外钢结构公司作为项目部的一个部门出现,钢结构人员按照岗位及职能划分分别融入到项目技术部、商务部、安全部及质量部,钢结构部的主要职能是现场管理与项目其他部门的及时沟通,这种合作方式能够使人员在最短时间内完成磨合,工作效率大幅提高。
  无锡苏宁广场项目为328米超高层钢结构项目,工程的难度及技术含量较高。钢结构公司作为拥有多年超高层项目经验的专业钢结构施工队伍,从过去施工经验和专业的角度给予项目技术人员合理化建议,同时针对苏宁广场项目为二公司首个超高层建筑,超高层施工经验少和技术相对薄弱等特点,及时提出方案中应注意和加强的部分。在图纸深化过程中,钢结构部门的工作始终考虑到为土建施工提供便利,降低施工难度,提升施工效率。可以说,超高层钢结构施工的深化设计工作贯穿整个工程主线,是成本控制、施工优化及二次营销的最重要手段,也有力地体现了项目部整体实力。无锡苏宁项目集合了两个公司的资源优势,充分发挥了二公司雄厚的总包管理力量。
  随着施工的不断进行,诸多甲指分包不断进场,其中不乏沈阳远大幕墙、苏州金螳螂等享有盛名的优秀建筑企业。这对总包管理能力是个极大的考验,如果管理不到位,势必出现甲指分包各自为战的混乱局面。项目部针对甲指分包多,部分工作内容不熟悉等问题,高度重视部门协调,通过进度协调会、技术协调会、安全管理协调会等手段将各个分包融合在一起,让分包与总包及时了解其他工序所需的铺垫,保证在自家工作完成的同时,提前做好迎接工作准备,自身工作内容顺利进行,协调同步施工其他工序,预留下道工序工作面,有事及时提,问题及时解决,方案及时优化,施工及时配合。项目十余家分包、千余名工人在协调沟通为主体的管理之下有条不紊的进行施工,保证了项目各部门、各分包连接顺利,健康稳健的向前推进,大大的提升了项目的管理水平。

 

技术攻关 提高大项目层次


    328
米的无锡苏宁广场北塔楼为内筒外框混合结构,其中北塔施工中多项技术在二公司乃至集团历史上均是首次运用。
  根据北塔的结构特点,常规施工工艺为内筒爬模,外筒爬架,由于裙房提前使用,安拆爬架难度大且成本过高,若每层搭设悬挑双排脚手架施工不但周期长,还存在安全隐患。为此,项目部研发了外框架柱操作平台,采用下锚、上顶的架设方式,周边设置严密的钢板网防护,既安全又节约成本。说到北塔,自然落不下避难层钢结构桁架施工。为保证桁架安装精度,项目部采用电脑三维模拟,加工厂预拼,现场一次安装成型。由于核心筒采用爬模体系,在26层、42层、61层预留了伸臂桁架的牛腿,原方案设计为插板方式,难度大且极为危险。项目部经过深化设计和与设计沟通,取消了预留的牛腿,采用预埋钢板与伸臂桁架钢梁进行现场焊接,极大方便了现场施工,加快了施工进度,又保证了爬模的整体性和现场安全防护要求。原计划施工周期为15天,实际仅用了6天。
  在没有超高层施工经验的情况下,无锡苏宁项目完成了塔吊附着设计和核心筒加固设计,同时成功克服了基坑渗漏、底板大体积混凝土易出现裂缝等困难,把技术质量难点逐个攻破,总结了科研课题《内筒外框架超高层混合结构施工技术研究》。目前,无锡苏宁广场项目申报的专利《框架柱施工操作架》、《超高层循环水泵节水系统》已由国家专利局受理。项目通过技术攻关、创新,积累了超高层的施工经验,为承接类似的超高层项目奠定了坚实基础。
   

任人唯实现大项目可持续发展


   
二公司苏宁大项目不但为集团赢得了多个后续工程,在履约的过程中还培养、历练了一大批年轻的项目骨干,为大项目乃至公司的可持续发展提供了强有力的人才支撑。
  在项目团队主要管理人员的选用上,苏宁大项目的原则就是任人唯。这个是指相互了解,工作中能达成默契,可以信赖的人。因为只有这样的人在裂变到新的项目时才可以承担重要的角色,才能避免工作中不必要的人力内耗。不过,这个亲也指人生观、价值观一致,志同道合的外来人。就像南京E06E07项目经理伍贤霞,他从其他项目加入到苏宁大项目部,在工作中逐渐与管理团队融合,这也是任人唯亲
  让项目年轻人在老同志的指导下冲锋在现场,不断为年轻人提供锻炼的机会,并在合适的时候大胆启用新人。这是李志强对年轻人的培养方式。早在他任北京国典大厦项目经理时,就以这样的方式培养了一大批像代亚勇一样的项目管理人才。如今,代亚勇已经是苏宁大项目的执行经理兼党支部书记,已经在苏宁项目带出了新一批的年轻人。这些年轻人通过无锡苏宁广场项目两年的历练,学到了其他项目要通过多年的施工才能学到的管理知识,同时项目也给了年轻员工足够的发展空间与展现平台。2007年毕业的陈黄健已经成为精通技术、商务的专业人才。2009年毕业于南京东南大学的谢中原,凭借扎实的专业知识在项目总工雷顺祥的悉心指导下,不到两年就被破格提拔为项目技术负责人。与此同时,一种特殊的风险抵押金形式应运而生,在一项任务下发给青年员工的时候,往往会交一些小额的风险抵押金,任务完成后如数返还,别小看这区区的几百元钱,对于上进心极强的年轻人可以起到很大的鞭策作用,这样的惩罚方式不仅提高了工作效率,而且时刻让青年员工保持着一种紧迫感,促使他们不断进步。如今,随着新项目的不断承接,这些年轻人已经陆续在新的项目担任重要角色,为苏宁大项目的可持续发展提供了源源不断的新动力。
  

非你莫属 促大项目生根结果

或许是市场选择的必然,在集团提出大项目部制之前,二公司在无锡苏宁广场项目的运营中,就已经形成了大项目部的雏形。2011年,继无锡苏宁广场后,二公司又承接了南京江东软件城E06E07两个项目,随着新项目的承接,无锡苏宁广场项目部分管理人员进入新的项目。两个项目核心管理人员不变,这样的管理模式可以说与集团提出的大项目部制不谋而合。随后,借集团全面实施大项目部制战略的东风,无锡苏宁广场项目逐渐发展为五个项目。在由的裂变过程中,李志强和他的团队与大客户苏宁置业达成了一种默契,双方形成了非你莫属的合作关系。
  为了快速、高效地传递业主的信息,在与大客户苏宁置业合作过程中,二公司利用集团各级资源优势,采取了全方位、多角度、程序化的对接服务。集团华东总部对接苏宁高层,二公司华东区域公司对接苏宁的项目公司,二公司苏宁大项目则对接苏宁项目公司的各个部门,如此形成了一个立体化的服务网络。同时,苏宁广场在为业主服务时做到了真诚主动、热情周到,与苏宁置业建立了一种和谐默契的合作关系。
  在无锡苏宁广场项目得到业主的认可后,项目部抓住时机,参加了后续机电工程的竞标,并顺利中标。待到太湖新城等项目投标时,李志强更是信心满满,向甲方提出了议标的要求,能有如此胆量是因为无锡苏宁广场项目的高品质履约给了李志强十足的把握。毕竟,在建筑施工方的选择上,业主也要寻找一个讲诚信、重服务,有默契的合作方,而二公司无锡苏宁项目团队恰恰就是他们需要的。
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